文明國度都是被野蠻民族征服的，零售也這樣

生鮮傳奇是近兩年在零售領域奔跑而出的黑馬。這家主做社區生鮮的零售品牌，在短短一年時間完成A、B兩輪融資，并迅速開出一百多家門店。

生鮮傳奇CEO王衛出現在25號的虎嗅FM創新節上，這位頗有性格的創業者，在演講中表達了對抄襲者的不屑、對新零售概念過度炒作的質疑，當然也分享了自己對于零售的思考。

他提出幾個非常有意思的觀點，由于演講實錄較長，在此節選出來供大家思考：

其一，適應趨勢比努力更為重要。大型賣場、百貨商超注定衰落，這是當前的零售趨勢決定的。

其二，中國的小區居住形態決定了小而專的社區連鎖品牌，將產生紅利，并在接下來十年迎來爆發。

其三，消費降級是個偽命題，消費永遠在升級，這不僅僅是錢的問題，也包括人們受教育水平提高帶來的對健康認知的提高。

其四，不需要懼怕龐大的對手，當恐龍滅絕時，螞蟻老鼠們卻活得很好。

其五，不需要憂慮能不能抓住年輕用戶。年輕人不買菜這是事實，但是中老年買菜這也是事實，你只要把中老年做好，等著年輕人老去就行。零售這件事情不要去想著改變存量。

以下是王衛在虎嗅FM節上的演講實錄，虎嗅做了編輯：

我最早是在國企的超市做總經理，當時行業對國內超市有一個認知：我們可以用小米加步槍打敗沃爾瑪、家樂福的洋槍大炮。但這個觀點我是不認同的。

2012年我出來創業，做了國內第一家未來超市，采用全球最先進的設備，全部使用電子標簽、自助收銀機、自助電子秤，包括到現在還有國內唯一的一臺購物車電梯，當時使用了20多項設備，都是全國首次使用。今天大家都在說什么新零售，炒出很多技術概念，其實我們在六年前就已經開始應用。

這家店開業以后，在全國引起了非常大的轟動，中央電臺也做了報道，同行也很關注。但是在運營的過程中，我突然認識到設備好這件事情消費者是無感的，尤其是電子標簽，很多顧客提出意見說這什么東西黑乎乎的，你們為什么不用以前的標簽。技術這件事情有利于管理效率的提升，但并不能很好的與消費者去聯動。

那我又想可不可以把店開得更漂亮點，因為每個人都愛美，我們在很長一段時間用很多方法讓超市變得更漂亮，我們提出了行動線，提出了公園化的設計，提出的情景陳列。但是后來我又發現，美這件事情很容易會被淡化。消費者第一次第二次來回覺得很美很舒服，但不會因為美而跑幾公里幾十公里去購物。

這個時候我意識到，我們一定要變得不一樣，要和消費者有更多的互動，所以在超市里增加了餐飲等等互動業務。

在創業的前四年，我幾乎獲得了零售行業所有的創新大獎。但是首都經貿大學的陳立平教授卻告訴我說，王衛，你今天玩得所有東西雖然在創業者們看來很好，但這些都不會變成你真正的實力。零售這件事情，如果僅僅是管理的提升、陳列的提升，這價值不大。你看日本超市的管理如此、陳列如此美觀、商品如此精細，但他們的銷售是下行的，企業的經營狀況是下降的。日本的社會老齡化和少子化導致了他的經濟下行。

有個朋友告訴我，他十幾年前做超市，賺錢非常容易，只要把貨拉進來立刻就能賣掉，一天都可以賺幾萬塊錢。收銀來的錢多到什么程度，用麻袋裝，用稱稱重，去付貨款用尺子量高度付給別人。但是他非常疑惑，為什么現在我管得比以前好很多，賺錢卻變得更難了呢。

我前兩天還看到一個故事，特別有意思，三個人坐電梯去20樓，一個站立不動、一個在電梯里跑步、一個在電梯里做俯臥撐。到20層后，別人問他們怎么上來的，一個說我站著上來的，一個說我跑著上來的，一個說我坐俯臥撐上來的。其實你看，跑步和俯臥撐都是多此一舉，你之所以能上來，不是因為你付出了努力，而是因為你趕上了這個電梯。現在很多所謂的新零售，無非是在電梯里跑步、俯臥撐，如果你搭不上這個電梯，那你的路子本質就是錯的。

這些都引發了我深度思考。我意識到，真正的超級企業都誕生在行業的紅利之中，而不是管理體系之下，不是說管理不重要、商品不重要，都很重要，但更重要的是趨勢。

再來看國內在零售方面的趨勢，我認為有三點值得注意：

第一，生活方式發生重大改變。

便利店業態是美國人發明的，但是為什么便利店在美國卻不行，美國最好的業態是沃爾瑪這種大賣場。這跟他們的聚居形式有關，地廣人稀。我一直覺得便利店是個非常落后的業態，東西又貴又少，展示效果又非常差。但為什么在日本特別好，有人說是因為人均GDP高，但是菲律賓印尼的便利店也特別好，其實這跟人均GDP沒關系，跟他們的聚居形態有關系，居住非常密集。

再看中國的零售，往前推20年，我們中國有名的零售企業都是百貨商場，樓上做家電、服飾，樓下做超市，是因為我們當年的居住形式叫家屬大院，所以那時候我們一說買東西就去市中心。

但是近20年中國發生了全球沒有的現象，就是房地產帶動起來的小區聚集形式，把一個地方整個扒掉然后蓋十幾棟二十幾棟一模一樣的樓，然后把同樣的年齡階層、同樣收入水平，幾乎同樣的家庭結構的人突然地聚集在這里。

我們的生活方式發生如此之大的變化，我們的零售肯定也會發生變化，所以今天我們發現市中心的百貨不行了，大賣場不行了，因為我們的商圈正在被小區一塊塊切割。

如果你仔細想一想，中國的一個小區一般有3000戶就是1萬人，一萬人在歐美是一個大型的小鎮。在歐美，一個小鎮就會有一家大賣場很多的商業配套。所以你們可以試想中國未來的小區會迸發出什么樣的紅利?

之前有人說百果園、來伊份，包括我們生鮮傳奇，只是一種過渡業態，等經濟不景氣的階段過去，大賣場會重新興起。這是錯誤的。最終什么樣的業態成為主力，跟人們的聚集形式有關系，跟經濟形式沒有關系。中國會誕生全球僅有的商業形態，專業店連鎖的圍繞小區的小業態群，這在以前是沒有的。

現在消費者巨大的變化是要求便利、新鮮，所以離消費者更近，不再是一種方法而是一種模式。我們原來選址，喜歡選十字路口，現在我們不需要這種地方，需要的是離小區門口最近的地方。另外，現在很多零售商都說規模很重要，規模固然重要，但密度更重要，在沒有密度的情況下，盲目跑規模，只會得不償失。所以我們經常講未來的零售，尤其未來的小區零售，就是把你的距離和密度讓對手無可奈何。

我認為前面一個十年是小區業態的生長期，接下來的十年會是它的井噴期。之后包括電商、大賣場、綜合百貨在內的形態會被一步步瓦解。這種專業業態的店更有效率，而且更專業。

我們生鮮傳奇是賣菜的，我們是按照場景定位消費者的一日三餐，我們可能是第一個提出場景定位的企業。我們原來定位在高端、低端，但這個太過寬泛，并且界限越來越模糊。我們的特點是，只做一日三餐，中間用蔬菜、水果、肉蛋奶作導流，用雜糧、凍品、堅果做輔助，另外再加35+6節貨架，做1400個常規品，油鹽醬醋茶，跟一日三餐有關的商品。

北京市政府曾經做過一項工作，讓農民直接把菜拉到小區去賣，這樣會減少中間環節。但其實我們消費者需要的是桌面的菜品，只有菜地的菜，沒有肉怎么行?沒有調味料怎么行?所以我們現在很多生鮮店，只有單一的菜品是不興的。今天我們從傳統的賣菜到位消費者提供成型的菜品。

還有個現象，我們發現一個3000戶的小區，大概做到三四萬塊錢就做頂了，再也做不過去了。如果一個家庭一天吃30塊錢，那么這個小區有10萬塊錢，還有6萬塊錢去哪里了?被其他競爭對手搶走了么?

直到我們發現人們的生活真的徹底改變了，就工作日的午餐，學生在學校吃、上班族在單位吃，年輕人沒那么多人在做飯了。但是早餐和晚餐大部分還是在小區。所以我們把小吃檔口建在我們場外，發現1+1>2的效果。

第二，收入水平帶來的消費升降。

大家現在都在討論是消費降級還是消費升級，我覺得這個是個偽話題。消費永遠在升級，因為中國沒有發生動亂，也沒有發生戰亂，沒有發生根本性的收入的核心下降。因為消費升級這件事情不僅僅是錢的問題，也包括受教育水平提高而帶來的對健康認知的提高。

我認為，在未來十年，無論是經濟大勢是怎樣的，消費者對于吃得更健康、更衛生、更安全這個事情是不可逆的。

有很多人看不懂生鮮傳奇，生鮮傳奇不是為當下準備的，而是未未來準備的，我們考慮的是五年、十年以后的事情，考慮的是1千家1萬家店的規模如何去管理。

現在很多人在模仿我們，甚至包括一些大型上市企業，我看到模仿我們貨架、擺貨選品的照片，哭笑不得。因為我們在裝貨價是有兩節貨架散了，我讓人臨時訂了兩個木條把它加固一下，結果他們抄連著兩個木條都抄去了，這樣的企業如果能成功，那才是荒唐的。所以我們的消費者現在要更好、品質的商品，無論你用什么營銷，什么花拳繡腿，什么技術手段，但歸根結底都脫離不了商品，而生鮮是需要最好的地理屬性的品控能力。我們安徽當地有個豬，徽系黑豬，是安徽最好的土豬，這個地方一年一直產4萬頭豬，我已經把它全部買斷了，未來你吃黑豬只能在生鮮傳奇。

但歷史很有意思，所有真正成功的戰役都是伏擊，零售也是一樣，追著別人抄是不行的，但如果埋伏在那里，等他們進來那就大獲全勝。我做了20多年零售了，我發現所有跟隨者都不會成功!

還有一個是自有品牌。現在很多零售商還在說，現款買斷，因為只有現款買斷才能更加賺錢。這是十年前的話題了，現在還有很多零售商樂此不疲，這本本就是中國零售的恥辱。

要賺錢關鍵在自有品牌，很多大超市自有品牌連1.5都不到，生鮮傳奇現在剛剛過20%，我們未來要到50%60%，并且由我們去主導。我們主導商品的標準，比如我們賣的非常好的一款牛肉醬，我們價格必須便宜肉還要多。

第三，技術迭代一定會帶來管理升級和服務升級。

其實技術迭代帶來的不是一種銷售方式。今天我們覺得技術迭代帶來的銷售方式的改變，但其實電子手段最終是要讓管理變得更加簡單，服務變得更加有人性。

現在我最近見到海康威視的老總，他去過我的公司，訪問以后特別激動。他說我們一直在提電子訓練這件事情講了很多點，跟大企業跟沃爾瑪去推廣，但沒有人去做。沒有想到在一個三四線的城市里面，你們這么一家小的企業已經完全實現了電子巡店。我們的門店之所以能夠高度標準化，來自于電子巡店。我們還在做一個兩萬平方米的自動化加工倉庫。

大家要知道現在的技術有一個非常大的紅利，原來這樣的設備都巨大無比，一臺設備要上千萬，小的企業根本就沒辦法完成，但是現在變了，現在這種設備的小型化和低價化以及高度的智能化也給我們帶來了契機，可以使我們向一流企業一樣去加工。

我曾經去看看國外的超市的這些包裝品，覺得非常羨慕，甚至有羞恥感。但是沒有想到僅僅兩三年以后，我們就可以完成這件事情。我從德國進口各種各樣設備，從日本進口各種各樣的設備，然后讓我們的消費者可以享受到跟歐美國家一樣的生鮮制品。

去過生鮮傳奇總部，都知道，我們的總部大概只有20多個人，這顯然和一家有一兩百家店的企業不相配。為什么我們用這么少的人，就是我們早就使用了大量的高效軟件，還有一套系統是我們自己開發的。我們已經做到了門店所有商品都數據化數字化，即便像門店設計我們也實現了模塊化和3G化，這樣的話我們就可以用非專業人員去迅速設計門店。

另外一個就是電子化。像小程序，我們這樣的實體也要去積極擁抱，我們不管是社區團購也好，不管你是前置倉也好，還是你做網上銷售也好，只要有用，我們都會去用。這個技術是會平權的，但是我們要做的比他更好，我覺得我們僅僅在網上賣東西是遠遠不夠的，我們要去解決消費者的痛點，所以我們歷時一年開發一款APP，這款App是基于服務的，你覺得買到的生鮮不好吃，點一下退款錢就到你賬上了。你可以投訴我們價格賣得貴，因為我們承諾我們的價格比所有的大賣場都便宜，你只要上傳大賣場價格比我便宜，錢就退給你。不僅退給你，退給所有的人在這個時間買這個產品的人。

最近我們做的一個事情我也覺得非常了不起，大家可能知道果汁最近出事了(虎嗅注：一個名為“清谷田園”的高端果汁品牌被曝出用爛水果做果汁)，盒馬也站出來說，你們憑著這個小票可以到盒馬退貨，于是很多人開始表揚新零售，你看都可以給顧客退貨，其實所有的超市都在做這件事情，并且我認為盒馬根本沒有做好，以它的技術手段，還要顧客帶小票來退貨嗎?我們生鮮傳奇查出來用APP購買這瓶這種飲料的消費者一共是3000多瓶，我們直接退到你APP里面了，根本不要你的小票，還要發個通知告訴你。這就是技術能做到的。

最后我想說一下物競天擇，適者生存。不需要抱怨市場環境，每一次劇烈的環境變化，其實都是新物種誕生的時刻。

你也不需要畏懼你的對手有多么強大，因為恐龍都是最早死的，而當恐龍等大型動物幾乎滅絕時，螞蟻老鼠們蝗蟲們卻活得很好。所以并非強大就可以生存，適應變化、快速繁殖、簡單生活才是生存的本質，也是零售的本質。

還有很有意思的一件事情，我發現，幾乎文明的國度都是被野蠻民族征服的，你看唐宋元明清，每到我們盛世的時候，都是被野蠻民族干死。今天好多人看不懂生鮮傳奇，這是因為你以一個大國的心態在看，你不知道游牧民族已經來了。

謝謝大家。

虎嗅作者、國泰君安研究院李梓語現場提問：

1、生鮮傳奇主要俘獲了買菜專業選手——小區大爺大媽，那怎么去抓住年輕消費者?

王衛：生鮮傳奇的目標人群不是年輕消費者，我們誕生第一天定位就是25歲到65歲的有孩子的家庭。

2、年輕人的做飯需求可能越來越少，未來對于這塊消費群體你們有沒有什么想法?

王衛：馬云馬老師曾說過，實體店會被電商所取代，會消亡。我也公開表達過不同意見，說他錯了。他把年輕人到網上購物這件事情說成了是時代特質，但這不對，這是年齡階段。

我年輕的時候也不去菜市場買菜，我也不用考慮一日三餐。曾經，有媒體朋友告訴我，老王，你們這種模式十幾年后會完蛋，我已經半年不去超市、菜市場買菜了，我很吃驚，問他，那你吃飯怎么辦，他說他回父母家吃。我跟他開玩笑，你知不知道晉惠帝，當百姓快餓死的時候，他說何不食肉糜。

精英階層的討論普通大眾是個最大的錯誤。

其實零售這件事情不要去想著改變存量，因為年輕人不買菜這是事實，但是中老年買菜這也是事實，你只要把中老年做好，等著年輕人老去就行。